从上个世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来百姓眼中的“几大件”变成了普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业拖进了深渊。成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸首。以2000年为例，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%。彩电大战使行业老大、老二绩优不保，四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69%及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出现了大额的亏损。
   
    在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。
   
    五年三大步
   
    供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造; 中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。
   
    中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。
   
    在上市以后，美的公司（000527）为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了一场 “低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。根据PMG 供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层: “I级: 通过物流中心内部整合”; “II级: 通过安得物流进行外部整合”; “III级: 信息化上马完善整条供应链”。
   
    首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。
   
    98-99年虚拟物流中心
   
    空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。
   
    为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。
   
    内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。
   
    虚拟物流中心的主要工作
    ●仓储整合: 开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络;
    ●与第三方物流公司的集中的业务联系; 在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理;
    ●物流业务流程及规范的标准化: 制定流程、规章、职责等;
   
    值得注意的是，在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下（此时ORAGLE系统正在上马），各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。
   
    00-01年
   
    神来之笔般的安得物流
   
    在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。
   
    安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在8月份也可以试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输

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